Старші партнери консалтингової компанії McKinsey визначили 200 найкращих СЕО XXI століття і дослідили, що робить їх ефективними. Книга CEO Excellence стала бестселером за версією New York Times і The Wall Street Journal, увійшла до переліку найкращої літератури на думку фігурантів Fortune 500. Улітку 2024-го вона вийде українською у видавництві «Фоліо». Forbes переказує п’ять важливих висновків із книги – про те, як найкращі СЕО будують візію компанії.
Велика війна пришвидшила вихід жінок на лідерські ролі. Вже 15 травня на форумі «Вільна» Forbes пропонує подивитися на це явище крізь нову, чітку оптику. Спікерки та спікери з Superhumans, Google, ENKO, McDonald’s, G. Bar та інших. Купуйте квитки за посиланням.
Успіх компанії на 45% залежить від СЕО, підрахували старші партнери консалтингової компанії McKinsey Каролін Дьюар, Вікрам Малхотра і Скотт Келлер. У книзі «Досконалий керівник» вони розповідають, якими правилами послуговуються найкращі лідери і які способи мислення відрізняють їх від решти.
Для аналізу McKinsey визначили 200 найкращих СЕО XXI століття. Це топменеджери, які очолюють найприбутковіші світові компанії не менш як шість років. Автори провели багатогодинні інтерв’ю із 67 лідерами, серед яких керівники Netflix, JPMorgan Chase, General Motors і Sony. Результат – правила ефективності, якими послуговуються найкращі СЕО світу.
«Найкращі топменеджери створюють високоефективні команди і знають, що побудова чудової організації починається з ролей», – ділиться інсайтами з книги CEO Nemiroff Юрій Сорочинський.
Найбільша цінність книги – у прикладах лідерських рішень, що приводили компанії до успіху або помилок, каже співвласник мережі Creative States і співзасновник Smartass Юрій Голик. Він випускає книгу українською разом із засновником видавництва «Фоліо» Олександром Красовицьким.
Окрім CEO Excellence, Голик і Красовицький придбали права на переклад ще п’ятьох бестселерів зі списку найкращої бізнес-літератури 2022 року за версією Forbes. Усі вони вийдуть друком у 2024-му, каже Голик. Книга «Досконалий керівник» з’явиться у продажу влітку.
Ось пʼять важливих ідей про те, як найкращі СЕО будують візію компанії.
Компанію рухає місія, а не фінансові цілі
Найуспішніші СЕО будують робочий процес довкола ідеї, а не фінансових результатів. «Ніхто не надихається словами «Мені потрібно подвоїти чистий прибуток». Навіть моя топкоманда цього не робить», – каже генеральний директор найбільшого у світі страхівника Allianz Олівер Бете. Кожен CEO мусить замислитись, яка місія може згуртувати людей, вважають у McKinsey.
Олівер Бете на щорічній пресконференції Allianz SE в Мюнхені, лютий 2019 року. Фото Getty Images
Колишній СЕО Mastercard Аджай Банга поставив перед командою ціль «убити готівку». Замість того, щоб конкурувати за 15% електронних транзакцій з іншими платіжними системами, компанія боролася за частину з 85% платежів, що не стали електронними. Це зробило Mastercard другими у світі за кількістю карток після Visa.
Головним показником успіху для лідера галузі медичних технологій Medtronic є не прибутки, а кількість секунд між тим, як продукти компанії стають у пригоді пацієнтам. Під керівництвом Білла Джорджа Medtronic скоротила цей час зі 100 до 7 секунд. «Працівники хочуть вискакувати з ліжка вранці, щоб допомогти людям, – вважає Джордж. – Це мотивує всіх – від топменеджерів до людей на виробничій лінії».
Стратегічні кроки мають бути регулярними
Найефективніші керівники роблять великі стратегічні кроки протягом усього часу перебування на посаді, з’ясували у McKinsey. Йдеться про угоди з купівлі та продажу, капітальні інвестиції, перегляд бізнес-моделі, перерозподіл ресурсів.
Дослідники проаналізували діяльність 3925 найбільших світових компаній за 15-річний період. Один із висновків: топгенератори прибутку укладають щонайменше одну угоду з купівлі-продажу на рік, а за 10 років ці угоди в сукупності складають понад 30% ринкової капіталізації компанії.
Сатья Наделла очолив Microsoft у квітні 2014 року. Багаторічне гасло компанії «поставити комп’ютер на кожен стіл» застаріло. Наделла переосмислив його так: «надати кожній людині можливість досягати більшого». СЕО реалізував низку стратегічних ініціатив: зробив придбань більш як на $50 млрд (зокрема купив LinkedIn і GitHub); подвоїв інвестиції в хмарні сервіси та штучний інтелект; зробив основою бізнес-моделі онлайн-послуги за передплатою. За шість років доходи Microsoft зросли більш ніж на 60%, ціна акцій – майже у шість разів.
Потрібно змінюватися, навіть якщо все добре
У 1935 році середня тривалість життя компанії становила 90 років, у 2015-му цей показник скоротився до 18. Гендиректору слід запитувати себе, чому його організація має існувати в наступному десятилітті, радять у McKinsey.
У 2019-му показники прибутку бельгійської банківсько-страхової групи KBC були серед найсильніших на європейському ринку. Три роки поспіль гендиректор КВС Йохан Тійс входив до топ-10 СЕО за версією Harvard Business Review. Тож Тійс зробив те, що роблять усі видатні керівники, пишуть аналітики McKinsey. Переглянув стратегію компанії.
Генеральний директор KBC Group Йохан Тійс звітує про фінансові результати у штаб-квартирі KBC у Брюсселі, лютий 2020 року. Фото Getty Images
Тійс поставив перед KBC нову мету – стати першою цифровою банківсько-страховою компанією у світі, яка орієнтується на дані та інноваційні рішення. Для цього СЕО запустив серію стратегічних кроків, спрямованих на інтегрування штучного інтелекту, спрощення продуктів і процесів. Доходи KBC Group зросли з $15 млрд до $18,5 млрд у 2023 році, річний прибуток компанії становить $3 млрд.
Найбільше уваги слід приділяти негативному сценарію
Великі кроки – великі ризики, визнають у McKinsey. Щоб мінімізувати ризик провалу, у прогнозуванні слід приділяти найбільше уваги негативному сценарію – такий рецепт найефективніших СЕО.
«Який мій негативний сценарій? Чи зможу я жити з цим? Завжди найбільш тривожуся за це, – розповідає лідер американської хімічної компанії Dupont Ед Брін. – Якщо я розумію, що за найгіршого сценарію все одно вдасться вижити, то я готовий спробувати і піти на ризик».
Такої ж стратегії дотримувався колишній СЕО гіганта водопостачання Ecolab Даг Бейкер. Ухвалюючи рішення про будівництво нового заводу, він запитував себе, чи є такий сценарій розвитку подій, що уб’є підприємство. «Коли великі кроки здійснюються через цей фільтр, у разі помилки ми щонайбільше пригальмуємо на шляху до зростання», – каже Бейкер.
Щоб опрацювати потенційні наслідки ризиків, у найбільшому у світі виробнику автомобільних запчастин Delphi креслять «дерево рішень». «Якщо в процесі аналізу ми бачимо хоч один сценарій, що призведе до повного краху, не ухвалюємо цього рішення, хоч би яким малоймовірним він був», – говорить колишній гендиректор компанії Род ОʼНіл.
Колективне рішення цінніше, ніж одноосібне
Люди наділяють уп’ятеро більшою цінністю ті рішення, до яких вони причетні, ніж ті, до яких вони не мають жодного стосунку, довів основоположник поведінкової економіки Деніел Канеман. «Цей психологічний механізм використовували практично всі CEO, з якими ми спілкувалися», – пишуть автори.
Колишній керівник французького рекламного гіганта Publicis Моріс Леві створював відчуття причетності у співробітників протягом усієї кар’єри. Коли в 2015 році СЕО вирішив сформувати нову стратегію для компанії, залучив до дискусії близько 300 керівників і ще 50 менеджерів віком до 30 років. «Це дало нам неймовірну енергію і чудові рішення», – розповів Леві. Коли він пішов у відставку, компанія мала капіталізацію у $18 млрд і стала світовим лідером ринку.
Герберт Гайнер, генеральний директор Adidas, під час пресконференції в Герцогенаурахі, березень 2016 року. Фото Getty Images
Схожим досвідом ділиться Герберт Гайнер, колишній CEO Adidas: упродовж п’яти місяців співробітники могли вільно казати про все, що, на їхню думку, було правильним для компанії. «Це вивільнило багато енергії та активізувало креативність», – каже Гайнер. У результаті ціна акцій Adidas подвоїлася за рік.
«Спільний план не повинен бути ідеальним, головне – видобути енергію і керувати нею», – констатує СЕО ритейлера Best Buy Юбер Жолі.