Яке правило зустрічей one-to-one використовує CEO Nestlé Алессандро Дзанеллі? У чому небезпека «кабінетного менеджменту», на думку операційного директора «Метінвесту» Олександра Мироненка? Як керує митцями CEO FILM.UA Group Вікторія Ярмощук? Що допомагає СЕО аптек АНЦ Миколі Щербині відрізнити хорошого керівника від посереднього? Топменеджери українських компаній – про інструменти успішного лідера в інтервʼю старшому партнеру Korn Ferry Роману Бондарю на Саміті СЕО від Forbes Ukraine
Хороший менеджер уміє швидко проводити експерименти
Микола Щербина
СЕО аптечної мережі АНЦ
Частина керівників вважає, що достатньо бути візіонером, мотиватором, якимось Тоні Роббінсом, щоб компанія неслась уперед. Я бачив багато керівників із потужною візією і крутими ідеями, які думали: все, що потрібно, – поділитися цими ідеями з командою і за три місяці запитати, як справи. Багато починань зазнають на цьому поразки.
Я відбувся як топменеджер у ПриватБанку під керівництвом Олександра Дубілета. У нас було золоте правило: добре робиться та робота, яку регулярно і правильно обговорюють керівник із підлеглими. У вас як у СЕО є стратегія – тобто набір проєктів, які ведуть компанію до мети. Ви чітко визначаєте їхніх менеджерів і команди. Ваше завдання – регулярно комунікувати щодо кожного проєкта.
Успішними стають проєкти, у розвиток яких ви інвестуєте час, увагу і енергію. Щойно ви змінюєте фокус і думаєте: «Проєкт класно рухається, я можу його відпустити», починаються проблеми.
Мій календар повністю забитий. Але не через те, що я суперпопулярний і стоїть черга бажаючих зі мною поспілкуватися. Це тому, що важливі для компанії проєкти я одразу бронюю в розкладі на тривалий період вперед. Існує «пастка вільного календаря»: якщо не забʼєш календар важливими для себе справами, це обовʼязково зробить хтось інший.
Добре робиться та робота, яку регулярно і правильно обговорюють керівник із підлеглими, каже СЕО аптечної мережі АНЦ Микола Щербина
Якби мене попросили назвати одну річ, що може дати компанії потужний пуш інноваційності, я сказав би «культура швидкого проведення експериментів». Якщо у вашій компанії бувають наради, які закінчуються рішеннями: «А давайте ще подумаємо і щось дослідимо», у вас немає цієї культури.
Культура експерименту має тіньову сторону – вона призводить до шаленої кількості помилок. Але це нормально, якщо ти мінімізував ризики і провів дослідження на обмеженій кількості обʼєктів із мінімальною інвестицією ресурсів. Здатність проводити такі експерименти відрізняє класного менеджера від посереднього.
Задайте собі питання: коли востаннє ви публічно, на зустрічах співробітників казали: «Я помилився»? Ми всі любимо казати колегам: «Не бійтесь помилок!», але якщо вони не бачать, що їхній лідер готовий визнавати власні факапи, як вони будуть це робити?
Як створити в компанії культуру саморозвитку? Особистий приклад. Люди чують те, що ви кажете, і не чують того, чого не кажете. Якщо ви постійно про щось говорите, вони слухатимуть і намагатися підлаштуватися під лідера.
Креативним командам потрібно доносити світу свої ідеї
Вікторія Ярмощук
CEO FILM.UA Group
Група компаній FILM.UA на ринку вже більше 20 років. Основа нашого бізнесу – таланти та ідеї. Коли знаходиш ідею, починається ремесло. Маєш створити проєкт, знайти команду та фінансування, зробити продакшн і постпродакшн, маркетинг, дистрибуцію. Без цих складових навіть з ідеальною ідеєю нічого не вийде.
Таланти – наш основний ресурс. Як і будь-яким ресурсом, ними потрібно управляти. Що важливо для митців, для креативних людей? Реалізація та можливість донести свої ідеї. Моє завдання як СЕО – створити умови, щоб ці ідеї розвивалися та реалізували і бізнес-функцію, і функцію, яку мають виконувати історії, – змінювати наше життя.
«Моє завдання як СЕО – створити умови, щоб ідеї митців розвивались», – CEO FILM.UA Group Вікторія Ярмощук
Історії, які ми розповідаємо, можуть налякати, надихнути, спонукати до дії. Відчуваємо, яка на нас відповідальність, і намагаємось створювати контент, який насправді потрібен глядачам. Через пів року після початку вторгнення ми зняли перший розважальний комедійний серіал. Зрозуміли, що це буде затребувано. Життя складне, і людям важливо відволікатись.
Рецепт, як створювати хіти, за нас давно вигадали. Береш зрозумілу та близьку твоїй аудиторії історію, обробляєш її так, щоб вона стала зрозумілою всьому світу, якісно виробляєш, робиш правильний маркетинг – і вона з локальної виростає у глобальну.
Ефективний СЕО приймає швидкі рішення та відповідає за них
Олександр Мироненко
Операційний директор групи «Метінвест»
Я буваю на нашому підприємстві в Покровську кожні два тижні. Якщо потрібно, частіше. Люди повинні бачити: всі на місці і всі працюють. Поруч – директор шахти і керівництво холдингу, яке приїжджає, піклується про них і розуміє ситуацію.
Кабінетне лідерство у металургії ніколи не приживалося: ти не можеш керувати підприємством з офісу. Маєш розуміти, що відбувається в кожному цеху, знати, де є проблеми і як їх вирішувати. Потрібно залучати всю команду до вирішення завдань. Коли керівник десь далеко «в режимі Байрактара», люди не розуміють, для чого працюють.
«Навіть якщо ти не згоден з ініціативою підлеглого, маєш дати можливість втілити її та подивитися на результат», – вважає операційний директор групи «Метінвест» Олександр Мироненко.
Ефективні бойові СЕО мають сміливість приймати швидкі рішення і нести за них відповідальність. Кожне наше рішення може стосуватися і виробничих фондів, і життя людей.
Лідер має не забивати ініціативу людей, слухати їх і бути відкритим для їхньої особистої думки. Навіть якщо ти з нею не згоден, маєш дати людині можливість втілити її та подивитися на результат.
«Я не швидший, я просто починаю рухатись раніше»
Алессандро Дзанеллі
CEO Nestlé в Україні та Південно-Східній Європі
Перший урок лідерства, який я отримав, очолюючи Nestlé в Україні, – потрібно вести вперед, даючи людям мету, що обʼєднує, заряджає, мотивує.
Nestlé має глобальну ціль – відкривати якість життя за допомогою їжі. Але в Україні цієї мети недостатньо. Тут ми кажемо: хочемо бути силою добра для команди, суспільства і бізнесу. Пошук цього елементу важливий.
Водночас керівник не може залишатися сам. Я не один: у мене є сильна лідерська команда. В Україні ми маємо 5500 працівників і три фабрики, невдовзі відкриємо нову. Така величезна організація потребує сильної коаліції лідерів, які живуть і дихають як один.
Другий – лідер має бути гідним довіри. До кожних наших дії, рішення та слова постійно привернена пильна увага. Важливо, щоб ці три елементи відповідали одне одному і були послідовними – це і будує довіру. Інший важливий елемент довіри – бути поруч із командою фізично і ментально.
Лідерство – не про те, щоб брати, а про те, щоб давати. Лідерство не командує, а служить. Багато лідерів намагаються здаватися своїм працівникам сильнішими. Я ж обираю тих лідерів, що допомагають людям розвинути впевненість у собі. Такі команди демонструють фантастичні результати. Але цей підхід потребує інвестицій. Чи ви готові до жертовності? Готові пожертвувати собою та служити меті своєї команди?
«Чи ви готові до жертовності? Готові пожертвувати собою та служити меті своєї команди?» – питає CEO Nestlé в Україні Алессандро Дзанеллі
Третє – завжди потрібно бути на крок попереду. Моніторити ситуацію, бути готовим. Так ви створюєте відчуття, що приймаєте рішення і дієте швидше за інших. Але насправді ви просто краще підготовлені до того, щоб прийняти рішення.
Щоб дати приклад «кроку попереду», згадаю кейс відомого голандського футболіста Йогана Кройфа. Йому часто казали, що він здається швидшим за всіх інших гравців. Він відповідав на це: «Я не швидший, я просто знаю, де опиниться мʼяч, і починаю рухатись раніше».
Необхідна постійна комунікація з командою. Іноді ми боїмося говорити одне й те саме декілька разів. Втім, повторення є критично важливим: люди отримують повідомлення по-різному. Варто інвестувати у різні типи і способи комунікації: письмову, вербальну, таунхоли.
Мені завжди цікаво запитувати колег: «Про що ви говорите вдома? Чому ви пишаєтесь тим, що працюєте у Nestlé?». Ніхто ніколи не каже: «Бо цього року ми на 5% збільшили частку ринку». Ні. Це завжди про те, що ми робимо, як ми ставимось одне до одного, які цілі та цінності маємо. Ці речі важливо комунікувати.
Якщо проводите one-to-one, моя порада така: засуджуйте менше, допомагайте більше.